Ja zeggen, nee doen
Het is een van de meest frustrerende situaties voor een ondernemer: je presenteert een nieuw plan, iedereen knikt instemmend, maar in de operationele praktijk verandert er vrijwel niets. ‘Ja zeggen en nee doen’ ondermijnt de wendbaarheid van je organisatie en remt de groei. Om je doelen te halen, moet wat er aan de vergadertafel wordt besproken naadloos aansluiten op wat er op de werkvloer gebeurt. Zodra er een kloof ontstaat tussen de gewenste koers en het daadwerkelijke gedrag, verlies je niet alleen snelheid, maar op termijn ook je financiële en operationele grip.
Aanleiding
De oorzaak van dit gedrag ligt zelden bij onwil van het personeel. Vaak ontstaat het doordat de huidige manier van werken diep ingesleten is in de bedrijfscultuur. Werknemers zeggen ‘ja’ om de voortgang niet te vertragen, conflict te vermijden of omdat ze het idee hebben dat er toch niet echt naar hen geluisterd wordt. De werkelijke uitdaging begint pas na het overleg. Zodra de operationele druk toeneemt en de dagelijkse waan van de dag regeert, vallen mensen automatisch terug op hun oude routines. Als ondernemer denk je dat de route helder is uitgezet, maar op de werkvloer ontbreekt het aan concrete handvatten, de juiste prioritering of simpelweg de tijd om het nieuwe gedrag effectief in de praktijk te brengen.
Achtergrond en uitleg
Dit verschijnsel wordt in de bedrijfskunde onder andere verklaard door de Theory of Planned Behavior van Icek Ajzen, gecombineerd met veranderkundige inzichten over de ‘intention-behavior gap’. Gedrag wordt niet alleen gestuurd door een intentie (het ‘ja’ zeggen), maar ook door de ervaren sociale norm en de mate waarin iemand het gevoel heeft de controle te hebben over de verandering. Als de operationele infrastructuur, de beloningsstructuur of de dagelijkse werkdruk niet meeveranderen, blijft het bij een goede intentie. Onderzoek van onder meer John Kotter laat daarnaast zien dat verandering pas beklijft als nieuw gedrag continu wordt gefaciliteerd, gemeten en verankerd in het dagelijkse proces. Zonder heldere feedbacklussen en duidelijke verantwoordelijkheden blijft de transformatie steken in de overlegfase.
De oplossing en drie tips
Om deze dynamiek definitief te doorbreken, moet je als leider niet alleen de eindbestemming bepalen, maar ook zorgen voor de juiste begeleiding en operationele kaders. Zorg voor een grondige flightcheck van je huidige bedrijfsvoering om te zien waar het proces schuurt.
- Voer een scherpe flightcheck uit op operationele obstakels: Vraag je medewerkers niet alleen óf ze het eens zijn met het plan, maar vraag door op het ínschattingsvermogen van de uitvoering. Waar verwachten zij dat de dagelijkse praktijk gaat wringen? Breng in kaart welke historische processen, tijdsgebrek of ontbrekende middelen het gewenste gedrag in de weg staan en neem die hindernissen direct weg.
- Maak een concreet flightplan met heldere KPI’s: Vertaal strategische doelen naar meetbare, dagelijkse acties. Een vage afspraak leidt tot vage resultaten. Leg vast wie wat doet, wanneer het af moet zijn en hoe het bijdraagt aan de financiële en operationele doelstellingen. Door verwachtingen expliciet te maken, ontstaat er eigenaarschap en is ‘nee doen’ geen optie meer zonder dat het opvalt.
- Stuur bij op de koers via korte evaluatiemomenten: Wacht niet tot de kwartaal- of jaarbeoordeling om de balans op te maken. Bouw korte, frequente afstemmingsmomenten in waarin je de voortgang bespreekt. Geef directe feedback op getoond gedrag, stuur bij waar nodig en vier de successen. Zo zorg je ervoor dat het hele team de neuzen dezelfde kant op houdt en je samen definitief het luchtruim kunt nemen.
Denk je dat hier hulp bij kunt gebruiken? Neem gerust vrijblijvend contact op met Reinier van The Co Pilots.